Grenzgänger im Alter: Chancen im Nachbarland 

Every day, around 25,000 French commuters cross the border into the German part of the Upper Rhine region, especially from Alsace. 

One of them is Nathalie Groh, who works as a temporary worker in the production of electronic components. Before her current job, 52-year-old Nathalie Groh was unemployed for two years, which is often a challenge for people of this age in France (only half of 55-64-year-olds have a permanent job here). 

In contrast, industrial companies on the German side of the Rhine have a great need for labor and skilled workers, and being over 50 is not an obstacle in Germany. Nathalie Groh found a job in Baden-Württemberg with the support of the "L'Allemange recrute" coordination office of the French employment office. 

Financially, this is also advantageous, as the minimum wage or even higher salaries are common in Germany.  

Further insights can be found in the latest 

from the temporary employment alliance "Wir sind Chancengeber".

Jeden Tag überqueren etwa 25.000 französische Berufspendler die Grenze zum deutschen Teil der Oberrhein-Region, besonders aus dem Elsass. 

Eine davon ist Nathalie Groh, die als Zeitarbeitskraft in der Produktion von elektronischen Bauteilen tätig ist. Vor ihrer aktuellen Anstellung war die 52-jährige Nathalie Groh zwei Jahre lang arbeitslos, was in Frankreich für Menschen in diesem Alter oft eine Herausforderung darstellt (hier haben nur die Hälfte der 55-64-Jährigen eine feste Anstellung). 

Im Gegensatz dazu haben Industrieunternehmen auf der deutschen Seite des Rheins einen großen Bedarf an Arbeits- und Fachkräften, und das Alter über 50 ist in Deutschland kein Hindernis. Nathalie Groh fand durch die Unterstützung der Koordinierungsstelle "L'Allemange recrute" des französischen Arbeitsamtes eine Anstellung in Baden-Württemberg. 

Finanziell ist dies ebenfalls vorteilhaft, da in Deutschland der Mindestlohn oder sogar höhere Gehälter üblich sind.  

 des Unternehmensbündnis Zeitarbeit der Kampagne "Wir sind Chancengeber".

Service Center

Total Cost of Vacancy: Was unbesetzte Stellen wirklich kosten – und wie Unternehmen gegensteuern können

Unfilled roles are more than just an organisational problem. They have a direct impact on productivity, turnover and team dynamics – often more so than is immediately apparent. Nevertheless, the actual costs of unfilled roles are underestimated in many companies.

 reveals precisely these hidden effects. Understanding it enables you to make more informed recruitment decisions – and take targeted action.

total costs incurred by a vacant position

 – ranging from direct financial losses to indirect effects within the company.

The longer a position remains unfilled, the more these factors add up.

Why vacant positions are often more expensive than expected

Many companies focus primarily on the costs of a new hire – such as salary, recruitment expenses or onboarding. The costs of a vacant position, on the other hand, are often not systematically recorded.

Yet they can quickly turn out to be significantly higher.

If a sales-related position remains unfilled, not only is there a lack of operational capacity – potential revenue is also lost. In project-based areas, delays can lead to contractual penalties or follow-up orders that cannot be fulfilled.

Internal costs also arise: teams have to take on extra tasks, shift priorities or work overtime. In the long term, this can affect motivation and performance.

How to calculate the Total Cost of Vacancy

An exact calculation is not always straightforward, but an 

approximation already provides a valuable basis for decision-making

What matters is not so much the exact figure as the understanding:

Every day a position remains unfilled has a measurable economic impact.

Where the greatest time losses occur in recruitment

To reduce the Total Cost of Vacancy, it is worth examining typical factors causing delays in recruitment:

Especially when combined, these factors lead to recruitment processes dragging on unnecessarily.

How companies can specifically reduce their time-to-fill

Anyone wishing to reduce the costs of unfilled positions must focus primarily on the 

1. Consistently simplify recruitment processes

Clear responsibilities, fewer coordination loops and structured decision-making processes speed up the entire process – without compromising quality.

Digital solutions can make recruitment processes significantly more efficient – for example, through automated matching, structured data processing or optimised communication.

 help to identify candidates more quickly and speed up administrative processes.

3. Secure access to qualified talent pools

Time is often wasted by having to start each search from scratch. Access to existing networks or qualified candidate pools can significantly shorten this process.

process helps to identify suitable candidates more quickly and streamline the selection process.

Not every vacancy needs to be filled immediately on a long-term basis. Flexible models can help bridge short-term bottlenecks, particularly for time-critical needs.

, for example, makes it possible to deploy qualified staff quickly whilst gaining time to make a sustainable hiring decision.

A strategic shift in perspective: recruitment as a value driver

The Total Cost of Vacancy clearly shows that recruitment is not merely a cost factor, but a crucial lever for business success.

Companies that optimise their recruitment processes benefit in several ways:

A fast and efficient recruitment process therefore has a direct impact on competitiveness.

Conclusion: Every vacant role comes at a price

Unfilled positions often incur higher costs than initially assumed. The Total Cost of Vacancy highlights these impacts – and lays the foundation for better recruitment decisions.

Companies that accelerate their processes, access the right resources and respond flexibly can significantly reduce these costs whilst ensuring their ability to act.

Would you like to find out how to shorten your recruitment times and reduce vacancy costs in a targeted manner? Then please feel free to 

 for a no-obligation consultation on suitable solutions.

Offene Stellen sind mehr als nur ein organisatorisches Problem. Sie wirken sich direkt auf Produktivität, Umsatz und Teamdynamik aus – oft stärker, als auf den ersten Blick sichtbar wird. Trotzdem werden die tatsächlichen Kosten unbesetzter Positionen in vielen Unternehmen unterschätzt.

 macht genau diese versteckten Auswirkungen sichtbar. Wer ihn versteht, kann fundiertere Entscheidungen im Recruiting treffen – und gezielt gegensteuern.

Der Total Cost of Vacancy beschreibt die 

gesamten Kosten, die durch eine unbesetzte Stelle entstehen

 – von direkten finanziellen Einbußen bis hin zu indirekten Effekten im Unternehmen.

Je länger eine Position unbesetzt bleibt, desto stärker summieren sich diese Faktoren.

Warum unbesetzte Stellen oft teurer sind als gedacht

Viele Unternehmen betrachten vor allem die Kosten einer Neueinstellung – etwa Gehalt, Recruitingaufwand oder Onboarding. Die Kosten einer unbesetzten Stelle werden dagegen häufig nicht systematisch erfasst.

Dabei können sie schnell deutlich höher ausfallen.

Bleibt eine vertriebsnahe Position unbesetzt, fehlen nicht nur operative Kapazitäten – es entgehen auch potenzielle Umsätze. In projektbasierten Bereichen können Verzögerungen zu Vertragsstrafen oder Folgeaufträgen führen, die nicht realisiert werden können.

Auch intern entstehen Kosten: Teams müssen Aufgaben auffangen, Prioritäten verschieben oder Überstunden leisten. Das kann langfristig Motivation und Leistungsfähigkeit beeinträchtigen.

Wie sich der Total Cost of Vacancy berechnen lässt

Eine exakte Berechnung ist nicht immer einfach, aber eine 

Annäherung liefert bereits wertvolle Entscheidungsgrundlagen

Wichtig ist weniger die exakte Zahl als das Verständnis:

Jeder unbesetzte Tag hat einen messbaren wirtschaftlichen Effekt.

Wo die größten Zeitverluste im Recruiting entstehen

Um den Total Cost of Vacancy zu senken, lohnt sich ein Blick auf typische Verzögerungsfaktoren im Recruiting:

Gerade in Kombination führen diese Faktoren dazu, dass sich Besetzungen unnötig in die Länge ziehen.

Wie Unternehmen ihre Besetzungszeiten gezielt verkürzen

Wer die Kosten unbesetzter Stellen reduzieren will, muss vor allem an der 

1. Recruitingprozesse konsequent vereinfachen

Klare Zuständigkeiten, weniger Abstimmungsschleifen und strukturierte Entscheidungswege beschleunigen den gesamten Prozess – ohne die Qualität zu beeinträchtigen.

Digitale Lösungen können Recruitingprozesse deutlich effizienter machen – etwa durch automatisiertes Matching, strukturierte Datenverarbeitung oder optimierte Kommunikation.

 unterstützen dabei, Kandidaten schneller zu identifizieren und administrative Abläufe zu beschleunigen.

3. Zugriff auf qualifizierte Talentpools sichern

Zeitverlust entsteht häufig dadurch, dass jede Suche neu gestartet wird. Der Zugriff auf bestehende Netzwerke oder qualifizierte Kandidatenpools kann diesen Prozess deutlich verkürzen.

Eine strukturierte Personalvermittlung hilft dabei, passende Kandidat:innen schneller zu identifizieren und den Auswahlprozess effizient zu gestalten.

Nicht jede Vakanz muss sofort langfristig besetzt werden. Gerade bei zeitkritischen Bedarfen können flexible Modelle helfen, Engpässe kurzfristig zu überbrücken.

ermöglicht es beispielsweise, schnell qualifizierte Mitarbeitende einzusetzen und gleichzeitig Zeit für eine nachhaltige Besetzungsentscheidung zu gewinnen.

Strategischer Perspektivwechsel: Recruiting als Werttreiber

Der Total Cost of Vacancy zeigt deutlich: Recruiting ist nicht nur ein Kostenfaktor, sondern ein entscheidender Hebel für den Unternehmenserfolg.

Unternehmen, die ihre Besetzungsprozesse optimieren, profitieren mehrfach:

Ein schneller und effizienter Recruitingprozess wirkt sich damit direkt auf die Wettbewerbsfähigkeit aus.

Fazit: Jede offene Stelle hat ihren Preis

Unbesetzte Positionen verursachen oft höhere Kosten, als zunächst angenommen. Der Total Cost of Vacancy macht diese Auswirkungen sichtbar – und schafft die Grundlage für bessere Entscheidungen im Recruiting.

Unternehmen, die ihre Prozesse beschleunigen, auf die richtigen Ressourcen zugreifen und flexibel reagieren, können diese Kosten deutlich reduzieren und gleichzeitig ihre Handlungsfähigkeit sichern.

Sie möchten herausfinden, wie sich Ihre Besetzungszeiten verkürzen und Vakanzkosten gezielt reduzieren lassen? Dann nehmen Sie gerne 

auf und lassen Sie sich unverbindlich zu passenden Lösungen beraten.

Zwischen Einsatz und Überforderung

Flexible hours, remote work, self-managed teams, and flat hierarchies: Today’s modern job market promises one thing above all else—freedom. Terms like “New Work,” “agility,” and “personal responsibility” represent work models designed to adapt to life, rather than the other way around.

For many employees, however, this new freedom feels ambivalent. What begins as self-directed work often tips over into constant availability, mounting pressure, and the feeling of having to constantly do more in everyday life. The central question is therefore: How much flexibility makes sense—and at what point does it become overwhelming?

Originally, flexibility was intended as a mutual compromise. Companies gain committed employees who work independently and take on responsibility. Employees, in turn, gain more leeway in shaping their lives—for example, regarding working hours or location.

This model becomes problematic when flexibility is tacitly equated with unlimited availability. When meetings regularly take place outside of traditional working hours, messages are expected even in the evenings or on weekends, or the workday in the home office no longer has a clear end, the boundaries between work and private life increasingly blur. Flexibility then loses its positive character and becomes a burden.

A modern job therefore requires not only freedom but, above all, binding framework conditions. Without clear agreements, uncertainty arises—and responsibility shifts unilaterally onto employees.

New Work means responsibility—but not having to bear everything alone

Self-organization and personal responsibility are central elements of modern work models. They can be motivating because they open up creative freedom and signal trust. At the same time, however, they require a high degree of direction, prioritization, and decision-making ability.

Many employees feel internal pressure to handle everything on their own. Support is rarely sought because it does not seem explicitly provided for. Yet even in the context of New Work, personal responsibility does not replace leadership or communication. Employees need clear goals, feedback, and points of contact—especially when hierarchies are deliberately reduced.

When commitment gradually turns into overload

Overwhelm usually doesn’t arise suddenly but develops gradually. Additional tasks are taken on, breaks are shortened, and recovery time is postponed. The motivation to “do a good job” often reinforces this process. Especially in flexible work models, it’s difficult to draw clear boundaries—particularly when performance is measured by results rather than working hours.

In the long run, this leads to the loss of precisely what modern work concepts are actually meant to promote: concentration, creativity, and sustainable performance. Those who consistently push beyond their limits risk burnout and emotional detachment—even from a job they originally started with great enthusiasm.

Setting boundaries is professional—not inflexible

Many employees still worry that setting clear boundaries will make them appear unable to handle stress or uncommitted. Yet the opposite is true. Boundaries show that someone realistically assesses what is achievable, takes responsibility for their own health, and wants to work reliably in the long term.

This can mean communicating fixed availability times, openly discussing the scope of work, or pointing out high workloads early on. Such conversations are not a sign of weakness, but an expression of professionalism—especially in work environments that place a strong emphasis on personal responsibility.

Clarify expectations early on—ideally during the application process

How flexible a company really is usually only becomes apparent in day-to-day work. Nevertheless, many aspects can already be addressed during the job interview. Questions about work schedules, availability policies, or how the company handles workloads help paint a realistic picture.

An employer who takes flexibility seriously will answer these questions transparently and clearly. After all, sustainable performance doesn’t come from constant availability, but from clarity, trust, and realistic expectations on both sides.

Conclusion: True flexibility requires structure

Modern jobs undoubtedly require adaptability, initiative, and dedication. But flexibility is only a step forward if it is clearly defined and based on reciprocity. Without structure, it quickly becomes overwhelming.

New Work does not mean always being available. It means working mindfully, taking responsibility—while knowing and respecting one’s own limits.

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Flexible Arbeitszeiten, Homeoffice, selbstorganisierte Teams und flache Hierarchien: Der moderne Arbeitsmarkt verspricht heute vor allem eines – Freiheit. Begriffe wie New Work, Agilität oder Eigenverantwortung stehen für Arbeitsmodelle, die sich dem Leben anpassen sollen und nicht umgekehrt.

Für viele Beschäftigte fühlt sich diese neue Freiheit jedoch ambivalent an. Was als selbstbestimmtes Arbeiten beginnt, kippt im Alltag nicht selten in permanente Erreichbarkeit, steigenden Druck und das Gefühl, ständig mehr leisten zu müssen. Die zentrale Frage lautet deshalb: Wie viel Flexibilität ist sinnvoll – und ab wann wird sie zur Überforderung?

Ursprünglich ist Flexibilität als gegenseitiges Entgegenkommen gedacht. Unternehmen gewinnen engagierte Mitarbeitende, die eigenständig arbeiten und Verantwortung übernehmen. Beschäftigte wiederum erhalten mehr Spielraum für ihre Lebensgestaltung – etwa bei Arbeitszeiten oder Arbeitsort.

Problematisch wird dieses Modell, wenn Flexibilität stillschweigend mit unbegrenzter Verfügbarkeit gleichgesetzt wird. Wenn Meetings regelmäßig außerhalb klassischer Arbeitszeiten stattfinden, Nachrichten auch abends oder am Wochenende erwartet werden oder der Arbeitstag im Homeoffice kein klares Ende mehr hat, verschwimmen die Grenzen zwischen Beruf und Privatleben zunehmend. Flexibilität verliert dann ihren positiven Charakter und wird zur Belastung.

Ein moderner Job braucht daher nicht nur Freiheiten, sondern vor allem verbindliche Rahmenbedingungen. Ohne klare Absprachen entsteht Unsicherheit – und die Verantwortung verlagert sich einseitig auf die Beschäftigten.

New Work bedeutet Verantwortung – aber nicht, alles allein tragen zu müssen

Selbstorganisation und Eigenverantwortung sind zentrale Elemente moderner Arbeitsmodelle. Sie können motivieren, weil sie Gestaltungsspielraum eröffnen und Vertrauen signalisieren. Gleichzeitig verlangen sie aber ein hohes Maß an Orientierung, Priorisierung und Entscheidungsfähigkeit.

Viele Beschäftigte geraten in einen inneren Druck, alles allein bewältigen zu müssen. Unterstützung wird seltener eingefordert, weil sie nicht explizit vorgesehen scheint. Dabei gilt auch im Kontext von New Work: Eigenverantwortung ersetzt weder Führung noch Kommunikation. Mitarbeiter:innen brauchen klare Ziele, Feedback und Ansprechpartner – gerade dann, wenn Hierarchien bewusst reduziert sind.

Wenn Engagement schleichend zur Überlastung wird

Überforderung entsteht meist nicht plötzlich, sondern entwickelt sich schrittweise. Zusätzliche Aufgaben werden übernommen, Pausen verkürzt, Erholungszeiten aufgeschoben. Die Motivation, „es gut zu machen“, verstärkt diesen Prozess häufig noch. Besonders in flexiblen Arbeitsmodellen fällt es schwer, klare Schlussstriche zu ziehen – vor allem dann, wenn Leistung eher an Ergebnissen als an Arbeitszeiten gemessen wird.

Langfristig geht dabei genau das verloren, was moderne Arbeitskonzepte eigentlich fördern sollen: Konzentration, Kreativität und nachhaltige Leistungsfähigkeit. Wer dauerhaft über die eigenen Grenzen arbeitet, riskiert Erschöpfung und innere Distanz – auch zu einem Job, der ursprünglich mit viel Engagement begonnen wurde.

Grenzen setzen ist professionell – nicht unflexibel

Noch immer haben viele Beschäftigte Sorge, durch das Setzen klarer Grenzen als wenig belastbar oder nicht engagiert wahrgenommen zu werden. Dabei ist genau das Gegenteil der Fall. Grenzen zeigen, dass jemand realistisch einschätzt, was leistbar ist, Verantwortung für die eigene Gesundheit übernimmt und langfristig zuverlässig arbeiten möchte.

Das kann bedeuten, feste Erreichbarkeitszeiten zu kommunizieren, Arbeitsumfang offen anzusprechen oder frühzeitig auf hohe Belastung hinzuweisen. Solche Gespräche sind kein Zeichen von Schwäche, sondern ein Ausdruck von Professionalität – besonders in Arbeitswelten, die stark auf Eigenverantwortung setzen.

Erwartungen frühzeitig klären – idealerweise schon im Bewerbungsprozess

Wie flexibel ein Unternehmen wirklich ist, zeigt sich meist erst im Arbeitsalltag. Dennoch lassen sich viele Aspekte bereits im Bewerbungsgespräch ansprechen. Fragen nach Arbeitszeitmodellen, Erreichbarkeitsregeln oder dem Umgang mit Arbeitsbelastung helfen dabei, ein realistisches Bild zu gewinnen.

Ein Arbeitgeber, der Flexibilität ernst meint, beantwortet diese Fragen transparent und nachvollziehbar. Denn nachhaltige Leistung entsteht nicht durch Dauerverfügbarkeit, sondern durch Klarheit, Vertrauen und realistische Erwartungen auf beiden Seiten.

Fazit: Echte Flexibilität braucht Struktur

Der moderne Job verlangt zweifellos Anpassungsfähigkeit, Eigeninitiative und Einsatzbereitschaft. Doch Flexibilität ist nur dann ein Fortschritt, wenn sie klar definiert ist und auf Gegenseitigkeit beruht. Ohne Struktur wird sie schnell zur Überforderung.

New Work bedeutet nicht, immer erreichbar zu sein. Es bedeutet, bewusst zu arbeiten, Verantwortung zu übernehmen – und dabei die eigenen Grenzen zu kennen und zu respektieren.

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Lohntransparenzrichtlinie 2026: Warum Gehaltsspannen jetzt über Recruiting-Erfolg entscheiden

An uncomfortable truth: Lack of transparency costs time, money and trust

Many companies initially view the Pay Transparency Directive 2026 as a 

In reality, it exposes a structural weakness in many organisations: 

pay is often decided historically, individually or situationally – not systematically.

From 2026 onwards, this approach will no longer be inefficient only – it becomes risky.

What the Pay Transparency Directive actually changes

The EU Pay Transparency Directive requires companies to make compensation decisions 

1. Salary ranges in job ads or before interviews

Employers must inform candidates early about:

 or excessively wide ranges do not meet the intention of the regulation.

Asking candidates about their previous salary will be prohibited.

3. Explainability internally and externally

The burden of proof in pay‑gap disputes will increasingly shift to employers.

Why pay transparency is a business issue – not an HR project

Managing Directors and Production Managers

Typical effects of unclear pay structures:

 job postings go live – and that is exactly what accelerates recruiting.

The biggest misconception: “This means higher salaries”

Pay transparency does not automatically increase personnel costs.

The leverage is not budget – it is structure.

A pragmatic model for defining salary ranges

1. Job families instead of individual positions

Define 2–4 levels per family. This dramatically reduces special cases.

More criteria increase complexity and reduce consistency.

This prevents internal inequity and uncontrolled salary inflation.

4. Integrate pay ranges into the recruiting process

Practical example: Shift‑based manufacturing company

A manufacturing company urgently needs maintenance electricians.

Previously: individual negotiations, long approvals, candidate dropouts.

After implementing transparent salary bands:

Not because salaries increased – but because decisions became clear.

The right KPIs to measure transparency and speed

Transparency should be measured operationally, not emotionally:

These KPIs quickly show whether transparency creates impact – or only communication.

Conclusion: 2026 will separate structured from reactive employers

The Pay Transparency Directive is coming — regardless of opinion.

Those treating salary transparency as a checkbox risk friction and uncertainty.

Those using it to clarify decisions and standardise processes gain:

Pay transparency is not a loss of control.

If you would like to address these questions in a structured and pragmatic way, 

We support companies in designing clear, market‑based recruiting and compensation frameworks.

Eine unbequeme Wahrheit: Intransparenz kostet Zeit, Geld und Vertrauen

Viele Unternehmen sehen die Lohntransparenzrichtlinie 2026 zunächst als 

. Als zusätzliche Pflicht. Als regulatorische Hürde.

In der Praxis trifft sie jedoch einen wunden Punkt: 

Vergütung ist in vielen Organisationen nicht systematisch entschieden, sondern historisch gewachsen, verhandelt oder situativ begründet.

Mit 2026 wird dieses Vorgehen nicht nur ineffizient, sondern riskant.

Was die Lohntransparenzrichtlinie konkret verändert

Die EU‑Lohntransparenzrichtlinie (Pay Transparency Directive) verpflichtet Unternehmen zu mehr Nachvollziehbarkeit in der Vergütung – 

1. Gehaltsspannen in Stellenanzeigen oder vor dem Interview

Unternehmen müssen Bewerberbenden frühzeitig mitteilen:

 oder extrem breite Spannen erfüllen den Zweck nicht.

Die Praxis, sich am bisherigen Gehalt zu orientieren („Was haben Sie bisher verdient?“), wird untersagt.

, nicht an individueller Verhandlungshistorie orientieren.

Die Beweislast bei Ungleichbehandlung verschiebt sich – mangelnde Systematik wird zum Risiko.

Warum Lohntransparenz kein HR‑Projekt ist, sondern ein Business‑Thema

Die Richtlinie beeinflusst nicht nur das Employer Branding, sondern messbar die 

Typische Effekte schlechter Gehaltstransparenz:

 klare Entscheidungen zu treffen – und genau das beschleunigt Recruiting.

Der größte Denkfehler: „Dann zahlen wir halt mehr“

Lohntransparenz bedeutet nicht automatisch höhere Personalkosten.

Unternehmen, die vorbereitet sind, stellen fest:

Der Hebel liegt nicht im Budget, sondern in der 

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