Mark Pollok in den Vorstand der Trenkwalder Group AG berufen

Die Trenkwalder Group AG hat ihren Vorstand zum 01.01.2022 erweitert. Mit Mark Pollok (38), dem Geschäftsführer der Trenkwalder Personaldienste GmbH Deutschland, wurde ein erfahrener Manager in den Vorstand berufen. Mark Pollok verantwortet die Bereiche Business Process Outsourcing (BPO), Digitalisierung & IT, International Sales, Marketing & Kommunikation und Learning.

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Alleinarbeit oder Teamarbeit: Welcher Arbeitsstil passt zu mir?

Some people work with particular focus when they can complete a task independently. Others develop their best ideas through discussion, prefer solving problems together or need regular feedback. However, personal preferences are often less clear-cut: you may enjoy working alone on familiar tasks but want support when facing new challenges.

When looking for a job, teamwork is often treated as a general requirement. Yet the term says little about what collaboration actually looks like in everyday working life. A production team collaborates differently from an office-based project group. There are also considerable differences between a closely coordinated shift and a group of people who complete their tasks largely independently.

To assess which working style suits you, it is therefore worth taking a closer look: How much coordination do you need? When does a quiet environment help you? How would you like to take responsibility? And under which conditions do you feel comfortable in a team?

Being a team player does not mean working together all the time

Teamwork is often associated with being outgoing, communicative and always happy to be around other people. This view is too narrow. Quiet people can also work very well in a team. Conversely, being sociable does not automatically lead to good collaboration.

What matters more is how you interact with others. Can you pass on information reliably, keep agreements and accept different points of view? Do you ask questions when something is unclear? Do you address problems respectfully? And can you give other people space without withdrawing completely?

Good collaboration also requires individuals to act independently. A functioning team does not need to make a joint decision at every stage. Teamwork often means completing your own task reliably and passing on the results in a way that allows others to continue from them.

Working alone may suit you if you enjoy concentrating on a clearly defined task for an extended period. You may work particularly carefully when you can organise your own pace within an agreed framework. Perhaps you prefer making smaller decisions independently instead of coordinating every step with someone else.

This does not necessarily mean that you do not want contact with colleagues. Many roles combine independent periods of work with regular coordination. In production, warehousing, technical work, administration or customer service, a person may manage their own area largely independently while still being part of a team.

Working alone can become difficult when responsibilities are unclear, feedback is missing or there is no accessible contact person when problems arise. When assessing a position, you should therefore ask not only whether you will work alone, but also how induction, support and the sharing of information are organised. These conditions can already be discussed during the 

When teamwork may be the better environment

Teamwork may suit you if you enjoy solving tasks through discussion, developing ideas together or gaining reassurance through brief coordination. You may find it motivating to see a shared result and understand how your contribution connects with the work of others.

Teamwork can take very different forms. During a shift, work stages may need to be coordinated precisely. In a project team, collaboration may be divided between meetings, shared decisions and independent periods of work. In customer service, handovers and a reliable flow of information may be more important than constantly working on the same task together.

Even a working style that generally suits you can become stressful if you are constantly interrupted, responsibilities become blurred or conflicts remain unresolved. The important question is therefore not only whether you enjoy working in a team. The form of collaboration you need to work reliably and with concentration matters just as much.

A short self-check for your working style

Your working style can often be assessed more effectively through specific situations than through general characteristics. Think about previous jobs, work placements, training periods, projects or personal tasks. When did the work feel easy – and when did unnecessary stress arise?

These questions can help you assess your preferences:

Do not try to appear as “team-oriented” or as independent as possible. Both approaches can be valuable. An honest combination is more informative, for example: “I enjoy working independently on clearly defined tasks. With new procedures, a thorough introduction and designated contact people are important to me.”

Recognising the actual working routine behind a position

Job adverts often contain phrases such as “team player”, “independent working” or “communicative environment”. These descriptions offer initial clues but frequently remain general. You should therefore ask about specific routines during the interview: How large is the team? Which tasks are completed together? How often does coordination take place? Who makes decisions when problems occur? And how are handovers between shifts or departments organised?

Pay attention to the tasks themselves as well. A position may be based in a large department but still require predominantly independent work. Conversely, a role involving considerable individual responsibility may require close coordination. In the 

, you can learn more about different career paths and application questions before comparing individual positions.

Not every difference from your preferred working style is automatically negative. Some people appreciate a balanced combination of focused individual tasks and collaborative problem-solving. What matters is whether the requirements suit you in the long term or whether you would constantly need to work against your natural way of working.

Conclusion: Not either-or, but suited to the task

Very few people are suited exclusively to either working alone or working in a team. The right approach often depends on the task, your level of experience, time pressure and the quality of the collaboration. Understanding your own needs allows you to assess positions more realistically and ask more specific questions during an interview.

Instead of asking only whether you are a “team player”, consider how you want to exchange information, take responsibility, use support and work with concentration. This will give you a clearer picture of the working environment that is likely to suit you in the long term.

 in just a few minutes via chat or voice message and record your skills, experience and career preferences in a clear format. The matching AI takes this information into account to identify 

 that suit your strengths and personal circumstances. Your preferences regarding independence, interaction and collaboration can also provide useful guidance for the next steps in your job search. 

Manche Menschen arbeiten besonders konzentriert, wenn sie eine Aufgabe eigenständig bearbeiten können. Andere entwickeln ihre besten Ideen im Austausch, lösen Probleme lieber gemeinsam oder brauchen regelmäßige Rückmeldungen. Häufig ist die eigene Präferenz jedoch weniger eindeutig: Vielleicht arbeiten Sie bei vertrauten Aufgaben gern allein, wünschen sich bei neuen Herausforderungen aber Unterstützung.

Bei der Jobsuche wird Teamfähigkeit oft wie eine allgemeine Voraussetzung behandelt. Doch der Begriff sagt wenig darüber aus, wie die Zusammenarbeit im Arbeitsalltag tatsächlich aussieht. Ein Produktionsteam arbeitet anders zusammen als eine Projektgruppe im Büro. Auch zwischen einer eng abgestimmten Schicht und mehreren Personen, die ihre Aufgaben weitgehend selbstständig erledigen, bestehen große Unterschiede.

Um beurteilen zu können, welcher Arbeitsstil zu Ihnen passt, lohnt sich deshalb ein genauerer Blick: Wie viel Abstimmung brauchen Sie? Wann hilft Ihnen Ruhe? Wie möchten Sie Verantwortung übernehmen? Und unter welchen Bedingungen fühlen Sie sich in einem Team wohl?

Teamfähig zu sein bedeutet nicht, ständig gemeinsam zu arbeiten

Teamfähigkeit wird häufig damit verbunden, offen, kommunikativ und jederzeit gern unter Menschen zu sein. Diese Vorstellung greift zu kurz. Auch ruhige Personen können sehr gut im Team arbeiten. Umgekehrt führt eine kontaktfreudige Art nicht automatisch zu guter Zusammenarbeit.

Entscheidend ist vielmehr, wie Sie mit anderen umgehen. Können Sie Informationen zuverlässig weitergeben, Absprachen einhalten und unterschiedliche Sichtweisen akzeptieren? Fragen Sie nach, wenn etwas unklar ist? Sprechen Sie Probleme respektvoll an? Und können Sie anderen Raum geben, ohne sich vollständig zurückzuziehen?

Gute Zusammenarbeit setzt außerdem voraus, dass einzelne Personen selbstständig handeln können. Ein funktionierendes Team braucht nicht bei jedem Arbeitsschritt eine gemeinsame Entscheidung. Häufig besteht Teamarbeit gerade darin, die eigene Aufgabe verlässlich zu erledigen und die Ergebnisse so weiterzugeben, dass andere daran anknüpfen können

Alleinarbeit kann passend sein, wenn Sie sich gern über längere Zeit auf eine klar umrissene Aufgabe konzentrieren. Vielleicht arbeiten Sie besonders sorgfältig, wenn Sie Ihr Tempo innerhalb eines vorgegebenen Rahmens selbst einteilen können. Möglicherweise treffen Sie kleinere Entscheidungen lieber eigenständig, statt sich bei jedem Schritt abzustimmen.

Das bedeutet nicht zwangsläufig, dass Sie keinen Kontakt zu Kolleginnen und Kollegen wünschen. Viele Tätigkeiten verbinden eigenständige Arbeitsphasen mit regelmäßiger Abstimmung. Auch in Produktion, Lager, Technik, Verwaltung oder Kundenservice kann eine Person ihren Aufgabenbereich weitgehend selbstständig bearbeiten und dennoch Teil eines Teams sein.

Schwierig kann Alleinarbeit werden, wenn Zuständigkeiten unklar sind, Rückmeldungen fehlen oder Sie bei Problemen keine erreichbare Ansprechperson haben. Wenn Sie eine Stelle prüfen, sollten Sie daher nicht nur fragen, ob Sie allein arbeiten, sondern auch, wie Einarbeitung, Unterstützung und Informationsweitergabe organisiert sind. Solche Rahmenbedingungen können bereits im 

Wann Teamarbeit die bessere Umgebung sein kann

Teamarbeit kann Ihnen entgegenkommen, wenn Sie Aufgaben gern im Austausch lösen, Ideen gemeinsam weiterentwickeln oder sich durch kurze Abstimmungen Sicherheit verschaffen. Vielleicht motiviert es Sie, ein gemeinsames Ergebnis zu sehen und zu wissen, wie Ihr Beitrag mit der Arbeit anderer zusammenhängt.

Dabei kann Teamarbeit sehr unterschiedlich aussehen. In einer Schicht müssen Arbeitsschritte möglicherweise genau aufeinander abgestimmt werden. In einem Projektteam verteilt sich die Zusammenarbeit eher auf Besprechungen, gemeinsame Entscheidungen und eigenständige Arbeitsphasen. Im Kundenservice können Übergaben und ein verlässlicher Informationsfluss wichtiger sein als die ständige gemeinsame Bearbeitung einer Aufgabe.

Auch ein grundsätzlich passender Teamarbeitsstil kann belastend werden, wenn ständig unterbrochen wird, Verantwortlichkeiten verschwimmen oder Konflikte nicht geklärt werden. Deshalb ist nicht nur die Frage wichtig, ob Sie gern im Team arbeiten. Ebenso entscheidend ist, welche Form der Zusammenarbeit Sie benötigen, um zuverlässig und konzentriert arbeiten zu können

Ein kurzer Selbstcheck zu Ihrem Arbeitsstil

Der eigene Arbeitsstil lässt sich oft besser anhand konkreter Situationen beurteilen als über allgemeine Eigenschaften. Denken Sie an frühere Arbeitsstellen, Praktika, Ausbildungsphasen, Projekte oder private Aufgaben. Wann fiel Ihnen die Arbeit leicht – und wann entstand unnötiger Stress?

Diese Fragen können Ihnen bei der Einordnung helfen:

Versuchen Sie nicht, möglichst „teamorientiert“ oder besonders „selbstständig“ zu wirken. Beide Arbeitsweisen können wertvoll sein. Aussagekräftiger ist eine ehrliche Kombination, etwa: „Bei klaren Aufgaben arbeite ich gern eigenständig. Bei neuen Abläufen sind mir eine gute Einführung und feste Ansprechpersonen wichtig.

Den tatsächlichen Arbeitsalltag hinter einer Stelle erkennen

Stellenanzeigen enthalten häufig Begriffe wie „Teamplayer“, „eigenverantwortliches Arbeiten“ oder „kommunikatives Umfeld“. Diese Formulierungen geben erste Hinweise, bleiben aber oft allgemein. Fragen Sie deshalb im Gespräch nach konkreten Abläufen: Wie groß ist das Team? Welche Aufgaben werden gemeinsam erledigt? Wie oft gibt es Abstimmungen? Wer entscheidet bei Problemen? Und wie läuft die Übergabe zwischen Schichten oder Abteilungen?

Achten Sie außerdem auf die Aufgaben selbst. Eine Stelle kann in einer großen Abteilung angesiedelt sein und trotzdem überwiegend eigenständige Arbeit erfordern. Umgekehrt kann eine Tätigkeit mit viel Einzelverantwortung enge Abstimmungen voraussetzen. Im 

 können Sie sich über unterschiedliche berufliche Wege und Bewerbungsfragen informieren, bevor Sie einzelne Positionen vergleichen.

Nicht jede Abweichung von Ihrem bevorzugten Arbeitsstil ist automatisch negativ. Manche Menschen schätzen einen ausgewogenen Wechsel aus konzentrierten Einzelaufgaben und gemeinsamer Problemlösung. Entscheidend ist, ob die Anforderungen dauerhaft zu Ihnen passen oder ob Sie sich ständig gegen Ihre natürliche Arbeitsweise organisieren müssten

Fazit: Nicht entweder oder, sondern passend zur Aufgabe

Die wenigsten Menschen sind ausschließlich für Allein- oder Teamarbeit geeignet. Häufig hängt die passende Arbeitsweise von der Aufgabe, der Erfahrung, dem Zeitdruck und der Qualität der Zusammenarbeit ab. Wer die eigenen Bedürfnisse kennt, kann Stellen realistischer beurteilen und im Gespräch gezielter nachfragen.

Überlegen Sie deshalb nicht nur, ob Sie „teamfähig“ sind. Fragen Sie sich, wie Sie Informationen austauschen, Verantwortung übernehmen, Unterstützung nutzen und konzentriert arbeiten möchten. So entsteht ein genaueres Bild davon, welche Arbeitsumgebung Ihnen langfristig entgegenkommt.

 in wenigen Minuten per Chat oder Sprachmemo anlegen und Ihre Fähigkeiten, Erfahrungen sowie beruflichen Wünsche übersichtlich erfassen. 

Die Matching-AI berücksichtigt diese Angaben, um 

 zu identifizieren, die zu Ihren Stärken und persönlichen Rahmenbedingungen passen. Dabei können auch Ihre Wünsche an Selbstständigkeit, Austausch und Zusammenarbeit eine hilfreiche Orientierung für die weitere Jobsuche geben

Recruitment Process Outsourcing (RPO): Was es ist und wann es sich lohnt

Recruiting doesn’t have to be done entirely in-house to remain under control. Here are three everyday scenarios: You’re filling multiple positions at the same time; a critical candidate has been impossible to find for weeks; or a seasonal surge exceeds your HR capacity. Do you want to handle these situations on your own every time, or do you want to strategically supplement capacity where the need arises?

Recruitment Process Outsourcing—RPO for short, or recruiting outsourcing—refers to the partial or complete outsourcing of recruiting processes to a specialized partner. The partner can 

take over the entire talent acquisition process or provide targeted support for individual phases

. From here on, we’ll primarily use the term RPO.

RPO does not refer to a short-term search for a single position. It is designed as a long-term, process-oriented collaboration in which an external service provider strategically builds and supports the recruiting process. This collaboration is more deeply integrated into the HR structure than traditional, project-based recruitment.

Outsourcing operational recruiting tasks does not mean relinquishing control. Strategy, corporate culture, and decision-making authority remain within the company. The partner takes on operational, time-consuming, or highly fluctuating parts of the process.

The question of what Recruiting Process Outsourcing means and for which companies it is worthwhile depends on specific challenges. Typical RPO situations include 

high hiring volumes, growth, skilled labor shortages, and limited internal HR capacity

. The benefit is not a blanket promise, but a solution to a recognizable bottleneck.

For companies with recurring, growing, or difficult-to-plan staffing needs, RPO thus becomes a strategic option. The goal is to deploy recruiting capacity and market knowledge precisely where needed, rather than improvising internally every time demand spikes.

Full RPO, Selective RPO, and Outtasking: Which Model Is Right?

When suitable professionals are scarce regionally, an international perspective can open up new RPO is not a single product but a group of clearly distinguishable models. Full-service RPO, selective RPO, and outtasking differ in the scope of services they provide. Project-based RPO falls under outtasking because it involves clearly defined individual tasks. A closer look at the four RPO models and their use cases helps clarify their classification.

Full RPO: End-to-End Responsibility for Recruitment

With full RPO, an external partner handles the 

end-to-end recruitment process—from job postings and applicant management through to hiring and onboarding

. The company retains the final hiring decision, while the operational process is managed entirely by the external partner. This model is suitable when many positions need to be filled on a permanent basis and follow a similar structure.

Selective RPO and Outtasking: Targeted Relief at Bottlenecks

Selective RPO involves outsourcing related process phases. The partner 

supports specific recruiting phases, such as candidate sourcing or applicant management

, while other phases remain in-house. Outtasking, on the other hand, refers to clearly defined individual operational tasks, such as active sourcing for a specific occupational group.

In both models, the company defines the handoff points: It remains responsible for staffing needs, corporate culture, subject-matter decisions, and the final hiring decision. The partner assumes the agreed-upon scope of operational or process-related tasks.

In-House Handling: When It Remains Appropriate

Handling the entire process in-house remains appropriate when staffing needs are stable, the team has sufficient capacity, and the processes are functioning effectively. The choice of model depends on hiring volume, the standardizability of processes, internal capacity, the complexity of the roles, and fluctuations in demand—not solely on the size of the company.

Can I outsource my company’s entire recruiting process to a staffing agency?

Yes, a complete outsourcing of the recruiting process is possible if the scope, responsibilities, and handoffs are clearly defined. The collaboration then functions as an extension of the HR function, not as a separate service process.

The full RPO process chain follows a clear sequence: needs and requirements assessment, job posting, candidate sourcing, pre-screening, coordination, interviews, offer phase, hiring, and onboarding. A partner can cover this entire spectrum, from the job posting through hiring and onboarding.

The company can retain final selection and hiring authority, while the partner handles the agreed-upon recruiting tasks. This ensures that control over candidate selection remains in-house.

Clearly Define Decision-Making Authority and Collaboration

Full outsourcing requires a well-defined setup. These points lay the foundation:

A fair, transparent candidate journey is part of the setup. Responsibilities for communication, feedback, and scheduling must be clear so that applicants receive consistent communication at every stage.

Can I also outsource only individual recruiting tasks, such as candidate sourcing or applicant management?

Yes, you can also outsource individual recruiting tasks such as candidate sourcing or applicant management. Selective RPO or outtasking is particularly suitable for companies that only need additional capacity or market knowledge at specific points in the process. An overview of recruiting strategy, sourcing, screening, interviews, onboarding, and data analysis shows which components can be outsourced individually.

Active sourcing involves the targeted identification and direct approach of candidates. In Trenkwalder’s recruiting context, this work includes sourcing skilled professionals, processing applications with acknowledgments of receipt and appointment confirmations, document reviews, and conducting interviews with qualified candidates. This task can be outsourced as a standalone outtasking project when a specific profile is difficult to find regionally.

Pre-selection, Communication, and Scheduling

Applicant management can be broken down into two core tasks: The staffing agency 

coordinates communication with applicants and organizes interviews

. This includes pre-selection based on the job requirements, providing consistent feedback to applicants, and scheduling interviews. These phases can be outsourced as a cohesive package within a selective RPO or as individual tasks.

At the end of the process are reporting, the handover of candidates to the business unit, and onboarding. A component is not necessarily always part of an RPO contract. The following points show where a component is typically included and which handover point remains within the company.

When Is RPO Worth It—and When Is an Internal Recruitment Solution Sufficient?

The decision is not a rigid choice between internal and external. It is a “make-or-buy” assessment based on capacity, complexity, and workforce planning.

Signs That External Recruitment Support Is Needed

Several signs point to the need for RPO: Positions regularly remain unfilled for more than six weeks; HR is constantly working at capacity; managers spend a significant amount of time on recruiting; traditional channels are insufficient; multiple positions need to be filled simultaneously; staffing needs fluctuate significantly; or critical profiles are hard to find regionally. External support is particularly useful for operationally complex, time-sensitive, or difficult-to-scale tasks.

Be sure to evaluate the partner’s industry breadth and focus: Do they have experience with your job profiles, locations, shift schedules, and peak staffing demands?

An internal solution may be sufficient if staffing needs are stable, the team has enough capacity, processes are functioning well, and you can reliably reach candidates for the relevant profiles. The following decision criteria will help you assess your situation:

Start with a clearly defined pilot project

First, identify the recruiting tasks handled internally, the actual time required, recurring roles, short-term spikes in demand, and hard-to-find profiles. Based on this, a pilot project can be pragmatically tailored.

A pilot project for a specific occupational group, a location, or a clearly defined staffing need is a low-risk way to get started. This allows you to test the collaboration on a concrete case before expanding the scope. The 

 helps determine when outsourcing is worthwhile and when an in-house alternative is a better fit.

How can an RPO project be managed effectively and transparently?

An RPO project remains manageable if the scope of services, key performance indicators, and technical preparations are clarified before the start. The following list serves as a preparation and project checklist, not as legal advice.

Define the Scope of Services and Responsibilities

Clearly define which process steps are included, which roles and decision-making authorities apply, where the handoff points are, and which communication channels will be used for coordination. The scope of services should also include escalation procedures, quality requirements, data access, project duration, and options for adjustments.

For project management, suitable metrics for a pilot program or external recruiting support include time-to-fill, candidate quality, process effort, cost per hire, and department satisfaction. SLAs specify measurable expectations regarding response times, feedback, handovers, and the reporting frequency. You should negotiate the specific values with the partner.

Prepare the ATS, Data Protection, and Points of Contact

The primary benefit lies in transparent, consistent processes: All parties involved see the same status and work from a single data source. These three steps lay the groundwork:

Digital workflows and data-driven matching support these processes by keeping the status consistently visible and matching suitable profiles more quickly.

Conclusion: RPO does not mean a loss of control, but rather targeted relief

RPO is not an all-or-nothing model. It can be structured comprehensively, selectively, or through individual tasks, depending on your situation.

RPO does not mean handing over responsibility, but rather strategically supplementing recruiting capacity, market knowledge, and structure where staffing needs require it. Strategy, culture, and the final decision remain with you.

What is the difference between Recruitment Process Outsourcing and Employer of Record?

RPO outsources recruiting processes, while 

an Employer of Record acts as the legal employer for employees

 and the client company retains control over day-to-day operations. RPO ends with hiring and onboarding; EOR begins with legal employment. In practical terms, this means: RPO resolves capacity or reach bottlenecks in recruiting, while EOR addresses the issue of legally compliant employment.

Can RPO be combined with international employment?

Yes. RPO and EOR are separate solutions that can be combined without mixing their services: RPO sources the candidates, and EOR legally hires them in the target country. An additional point to clarify is the sequence in the setup: Determine at what point the recruitment process ends and legal employment begins, so that responsibilities and data transfers remain clear.

Would you like to find out which HR solution best fits your needs? 

Recruiting muss nicht vollständig im eigenen Haus stattfinden, um kontrolliert zu bleiben. Drei Momente aus dem Alltag: Sie besetzen mehrere Positionen parallel, ein kritisches Profil bleibt seit Wochen unauffindbar, oder eine saisonale Spitze übersteigt Ihre HR-Kapazität. Wollen Sie diese Situationen jedes Mal allein stemmen, oder gezielt Kapazität dort ergänzen, wo der Bedarf sie verlangt?

Recruitment Process Outsourcing, kurz RPO oder Recruiting-Outsourcing, bezeichnet die teilweise oder vollständige Auslagerung von Recruiting-Prozessen an einen spezialisierten Partner. Der Partner kann den 

Talentgewinnungsprozess vollständig übernehmen oder gezielt einzelne Phasen unterstützen

. Danach verwenden wir überwiegend den Begriff RPO.

RPO meint nicht die kurzfristige Suche für eine einzelne Stelle. Es ist als langfristige, prozessuale Zusammenarbeit angelegt, bei der ein externer Dienstleister den Recruiting-Prozess strategisch aufbaut und begleitet. Die Zusammenarbeit ist tiefer in die HR-Struktur eingebunden als eine klassische, projektbezogene Personalvermittlung.

Die Auslagerung operativer Recruiting-Aufgaben bedeutet nicht, die Kontrolle abzugeben. Strategie, Unternehmenskultur und Entscheidungshoheit bleiben im Unternehmen. Der Partner übernimmt operative, zeitintensive oder stark schwankende Prozessteile.

Die Frage, was Recruiting Process Outsourcing bedeutet und für welche Unternehmen es sich lohnt, hängt an konkreten Herausforderungen. Typische RPO-Situationen sind 

hohe Einstellungsvolumina, Wachstum, Fachkräftemangel und begrenzte interne HR-Kapazitäten

. Der Nutzen ist kein pauschales Versprechen, sondern eine Antwort auf einen erkennbaren Engpass.

Für Unternehmen mit wiederkehrendem, wachsendem oder schwer planbarem Personalbedarf wird RPO damit zu einer strategischen Option. Es geht darum, Recruiting-Kapazität und Marktkenntnis punktgenau einzusetzen, statt jede Spitze intern zu improvisieren.

Full RPO, selektives RPO und Outtasking: Welches Modell passt?

RPO ist kein einzelnes Produkt, sondern eine Gruppe klar abgrenzbarer Modelle. Full-Service-RPO, selektives RPO und Outtasking unterscheiden sich im Leistungsumfang. Ein projektbezogenes RPO fällt dabei unter das Outtasking, weil es klar abgegrenzte Einzelaufgaben umfasst. Ein weiterer Blick auf die vier RPO-Modelle und ihre Einsatzfälle hilft bei der Einordnung.

Full RPO: End-to-End-Verantwortung für die Personalgewinnung

Beim Full RPO übernimmt ein externer Partner die 

End-to-End-Rekrutierung von der Stellenausschreibung über das Bewerbermanagement bis zur Einstellung und zum Onboarding

. Das Unternehmen behält die finale Einstellungsentscheidung, während der operative Prozess durchgängig extern läuft. Dieses Modell eignet sich, wenn viele Positionen dauerhaft und in vergleichbarer Struktur zu besetzen sind.

Selektives RPO und Outtasking: gezielte Entlastung an Engpässen

Selektives RPO überträgt zusammenhängende Prozessphasen. Der Partner 

unterstützt spezifische Recruiting-Phasen wie die Kandidatensuche oder das Bewerbermanagement

, während andere Phasen intern bleiben. Outtasking meint dagegen klar abgegrenzte operative Einzelaufgaben, etwa nur das Active Sourcing für eine Berufsgruppe.

Bei beiden Modellen macht das Unternehmen die Übergabepunkte sichtbar: Es verantwortet Personalbedarf, Unternehmenskultur, Fachentscheidung und die finale Einstellungsentscheidung. Der Partner übernimmt den vereinbarten operativen oder prozessualen Umfang.

Interne Abwicklung: wann sie weiterhin sinnvoll ist

Die vollständig interne Abwicklung bleibt sinnvoll, wenn Bedarfe stabil sind, das Team ausreichend Kapazität hat und die Prozesse funktionieren. Die Modellwahl richtet sich nach Einstellungsvolumen, Standardisierbarkeit der Prozesse, interner Kapazität, Schwierigkeit der Profile und Bedarfsschwankungen, nicht nach der Unternehmensgröße allein.

Kann ich den kompletten Recruiting-Prozess meines Unternehmens an einen Personaldienstleister auslagern?

Ja, eine vollständige Auslagerung des Recruiting-Prozesses ist möglich, wenn Umfang, Verantwortlichkeiten und Übergaben verbindlich festgelegt werden. Die Zusammenarbeit funktioniert dann als Verlängerung der HR-Funktion, nicht als losgelöster Lieferprozess.

Von der Bedarfsaufnahme bis zum Onboarding

Die Full-RPO-Prozesskette folgt einer nachvollziehbaren Reihenfolge: Bedarfs- und Anforderungsaufnahme, Stellenanzeige, Kandidatengewinnung, Vorauswahl, Koordination, Interviews, Angebotsphase, Einstellung und Onboarding. Ein Partner kann diese Spanne von der Stellenausschreibung bis zur Einstellung und zum Onboarding abdecken.

Das Unternehmen kann die finale Auswahl und Einstellungsentscheidung behalten, während der Partner die vereinbarten Recruiting-Aufgaben übernimmt. So bleibt die Hoheit über die Kandidatenauswahl im Haus.

Entscheidungshoheit und Zusammenarbeit klar gestalten

Eine vollständige Auslagerung braucht ein sauberes Setup. Diese Punkte legen die Grundlage:

Eine faire, transparente Candidate Journey gehört zum Setup dazu. Die Zuständigkeiten für Kommunikation, Rückmeldungen und Terminabstimmung müssen erkennbar sein, damit Bewerbende an jeder Stelle eine klare Ansprache erhalten.

Kann ich auch nur einzelne Recruiting-Aufgaben wie die Bewerbersuche oder das Bewerbermanagement auslagern?

Ja, Sie können auch nur einzelne Recruiting-Aufgaben wie die Bewerbersuche oder das Bewerbermanagement auslagern. Selektives RPO oder Outtasking eignet sich besonders für Unternehmen, die nur an bestimmten Prozessstellen zusätzliche Kapazität oder Marktkenntnis benötigen. Ein Überblick über Recruiting-Strategie, Sourcing, Screening, Interviews, Onboarding und Datenanalyse zeigt, welche Bausteine sich einzeln vergeben lassen.

Active Sourcing ist die gezielte Kandidatengewinnung und Direktansprache. Im Recruiting-Kontext von Trenkwalder umfasst diese Arbeit Sourcing von Fachkräften, die Bearbeitung von Bewerbungen mit Eingangs- und Terminbestätigungen, Dokumentenchecks und qualifizierte Kandidateninterviews. Diese Aufgabe lässt sich als abgegrenztes Outtasking vergeben, wenn ein Profil regional schwer zu finden ist.

Vorauswahl, Kommunikation und Terminierung

Bewerbermanagement wird konkret über zwei Kernaufgaben fassbar: Der Personaldienstleister 

koordiniert die Kommunikation mit Bewerbenden und organisiert die Vorstellungsgespräche

. Dazu gehören die Vorauswahl anhand des Anforderungsprofils, die durchgängige Rückmeldung an Bewerbende und die Terminierung von Gesprächen. Diese Phasen lassen sich zusammenhängend im selektiven RPO oder als Einzelaufgaben vergeben.

Am Ende der Kette stehen Reporting, Übergabe der Kandidaten an den Fachbereich und Onboarding. Ein Baustein ist nicht zwingend immer Bestandteil eines RPO-Vertrags. Die folgenden Punkte zeigen, wo ein Baustein typischerweise enthalten sein kann und welcher Übergabepunkt im Unternehmen bleibt.

Wann lohnt sich RPO – und wann reicht die interne Recruiting-Lösung?

Die Entscheidung ist keine starre Wahl zwischen intern und extern. Sie ist eine Make-or-Buy-Abwägung nach Kapazität, Komplexität und Personalplanung.

Signale für externe Recruiting-Unterstützung

Mehrere Signale sprechen für RPO: Stellen bleiben regelmäßig länger als sechs Wochen unbesetzt, HR arbeitet dauerhaft an der Kapazitätsgrenze, Führungskräfte binden viel Zeit im Recruiting, klassische Kanäle reichen nicht aus, mehrere Positionen müssen parallel besetzt werden, Personalbedarfe schwanken stark oder kritische Profile sind regional schwer zu finden. Externe Unterstützung ist besonders bei operativ aufwendigen, zeitkritischen oder schwer skalierbaren Aufgaben sinnvoll.

Prüfen Sie dabei die Branchenbreite und den Branchenfokus des Partners: Bringt er Erfahrung mit Ihren Berufsbildern, Standorten, Schichtmodellen und Personalbedarfsspitzen mit?

Entscheidungsmatrix für den eigenen Bedarf

Eine interne Lösung kann ausreichen, wenn Bedarfe stabil sind, das Team genug Kapazität hat, die Prozesse funktionieren und Sie für die relevanten Profile verlässlich Reichweite erzielen. Die folgenden Entscheidungsbereiche helfen bei der Einordnung:

Mit einem klar abgegrenzten Pilotprojekt starten

Erfassen Sie zuerst die intern erledigten Recruiting-Aufgaben, den tatsächlichen Zeitaufwand, wiederkehrende Rollen, kurzfristige Spitzen und schwer zu findende Profile. Auf dieser Basis lässt sich ein Pilot pragmatisch zuschneiden.

Ein Pilotprojekt für eine Berufsgruppe, einen Standort oder einen klar abgegrenzten Personalbedarf ist ein risikoarmer Einstieg. So testen Sie die Zusammenarbeit an einem konkreten Fall, bevor Sie den Umfang erweitern. Der 

 hilft bei der Frage, wann sich eine Auslagerung lohnt und wann eine interne Alternative besser passt.

Wie wird ein RPO-Projekt steuerbar und transparent?

Ein RPO-Projekt bleibt steuerbar, wenn Leistungsumfang, Kennzahlen und technische Vorbereitung vor dem Start geklärt sind. Die folgende Liste dient als Vorbereitungs- und Projektcheck, nicht als Rechtsberatung.

Leistungsumfang und Verantwortlichkeiten festlegen

Klären Sie verbindlich, welche Prozessschritte enthalten sind, welche Rollen und Entscheidungsrechte gelten, wo die Übergabepunkte liegen und über welche Kommunikationswege abgestimmt wird. Ebenso gehören Eskalationen, Qualitätsanforderungen, Datenzugriffe, Laufzeit und Anpassungsmöglichkeiten in den Leistungsumfang.

Für die Steuerung eignen sich Time-to-Fill, Kandidatenqualität, Prozessaufwand, Kosten pro Einstellung und Zufriedenheit der Fachbereiche als Kennzahlen für einen Pilot oder eine externe Recruiting-Unterstützung. SLAs präzisieren dazu messbare Erwartungen an Reaktionszeiten, Rückmeldungen, Übergaben und den Reporting-Rhythmus. Die konkreten Werte verhandeln Sie mit dem Partner.

ATS, Datenschutz und Ansprechpartner vorbereiten

Der Nutzen liegt zuerst in transparenten, konsistenten Abläufen: Alle Beteiligten sehen den gleichen Status und arbeiten auf einer Datenbasis. Diese drei Schritte bereiten das vor:

Digitale Workflows und datenbasiertes Matching unterstützen diese Abläufe, indem sie den Status durchgängig sichtbar halten und passende Profile schneller zuordnen.

Fazit: RPO bedeutet nicht Kontrollverlust, sondern gezielte Entlastung

RPO ist kein Alles-oder-nichts-Modell. Es kann vollständig, selektiv oder über einzelne Aufgaben gestaltet werden, je nach Ihrer Situation.

RPO bedeutet nicht, Verantwortung abzugeben, sondern Recruiting-Kapazität, Marktkenntnis und Struktur gezielt dort zu ergänzen, wo der Personalbedarf es verlangt. Strategie, Kultur und die finale Entscheidung bleiben bei Ihnen.

Was ist der Unterschied zwischen Recruitment Process Outsourcing und Employer of Record?

RPO lagert Recruiting-Prozesse aus, während 

ein Employer of Record als rechtlicher Arbeitgeber für Mitarbeitende fungiert

 und das Kundenunternehmen die Kontrolle über die tägliche Arbeit behält. RPO endet mit Einstellung und Onboarding, EOR beginnt bei der rechtlichen Anstellung. Praktisch heißt das: RPO löst einen Kapazitäts- oder Reichweitenengpass im Recruiting, EOR löst die Frage der rechtlich sauberen Beschäftigung.

Kann RPO mit internationaler Beschäftigung kombiniert werden?

Ja. RPO und EOR sind separate Lösungen, die sich verbinden lassen, ohne die Leistungen zu vermischen: RPO gewinnt die Kandidaten, EOR stellt sie im Zielland rechtlich an. Der zusätzliche Klärungspunkt ist die Reihenfolge im Setup: Legen Sie fest, an welchem Punkt der Recruiting-Prozess endet und die rechtliche Anstellung beginnt, damit Verantwortlichkeiten und Datenübergaben eindeutig bleiben.

Sie möchten prüfen, welche Personallösung zu Ihrem Bedarf passt? 

Trenkwalder Group beruft Björn Elting zum Chief Technology Officer

 – Trenkwalder Group AG has appointed Björn Elting as Chief Technology Officer (CTO). The former Managing Director of BCG Platinion will assume overall responsibility for the group’s technology agenda. His primary responsibilities will focus on the large-scale further development of AI-based solutions and the expansion of the data-driven, Europe-wide workforce platform through which Trenkwalder connects talent with companies. In addition, he will play a key role in shaping the strategic development of the group’s outsourcing business.

“Björn Elting combines extensive technology and transformation experience with the ability to implement change in complex organizations. This is exactly the combination we need to embed AI as a growth driver in our core processes and accelerate our Europe-wide platform strategy. In doing so, we are living up to our claim of being the industry’s AI pioneer,”

 says Mark Pollok, CEO of Trenkwalder Group AG.

“Rebuilding a company technologically as it enters its next phase of growth and thereby helping to shape the future of work in Europe—this is a rare opportunity. I am particularly excited by how consistently Trenkwalder is rethinking existing processes from an AI-first perspective. After all, the HR services industry will experience significant momentum in the coming years, and the speed of innovation will become a decisive competitive advantage,”

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