Grenzgänger im Alter: Chancen im Nachbarland 

Every day, around 25,000 French commuters cross the border into the German part of the Upper Rhine region, especially from Alsace. 

One of them is Nathalie Groh, who works as a temporary worker in the production of electronic components. Before her current job, 52-year-old Nathalie Groh was unemployed for two years, which is often a challenge for people of this age in France (only half of 55-64-year-olds have a permanent job here). 

In contrast, industrial companies on the German side of the Rhine have a great need for labor and skilled workers, and being over 50 is not an obstacle in Germany. Nathalie Groh found a job in Baden-Württemberg with the support of the "L'Allemange recrute" coordination office of the French employment office. 

Financially, this is also advantageous, as the minimum wage or even higher salaries are common in Germany.  

Further insights can be found in the latest 

from the temporary employment alliance "Wir sind Chancengeber".

Jeden Tag überqueren etwa 25.000 französische Berufspendler die Grenze zum deutschen Teil der Oberrhein-Region, besonders aus dem Elsass. 

Eine davon ist Nathalie Groh, die als Zeitarbeitskraft in der Produktion von elektronischen Bauteilen tätig ist. Vor ihrer aktuellen Anstellung war die 52-jährige Nathalie Groh zwei Jahre lang arbeitslos, was in Frankreich für Menschen in diesem Alter oft eine Herausforderung darstellt (hier haben nur die Hälfte der 55-64-Jährigen eine feste Anstellung). 

Im Gegensatz dazu haben Industrieunternehmen auf der deutschen Seite des Rheins einen großen Bedarf an Arbeits- und Fachkräften, und das Alter über 50 ist in Deutschland kein Hindernis. Nathalie Groh fand durch die Unterstützung der Koordinierungsstelle "L'Allemange recrute" des französischen Arbeitsamtes eine Anstellung in Baden-Württemberg. 

Finanziell ist dies ebenfalls vorteilhaft, da in Deutschland der Mindestlohn oder sogar höhere Gehälter üblich sind.  

 des Unternehmensbündnis Zeitarbeit der Kampagne "Wir sind Chancengeber".

Service Center

Personalentscheidungen unter neuen Rahmenbedingungen: Wie Unternehmen heute fundiert und handlungsfähig entscheiden

Why “more recruiting” is no longer the solution

When staffing challenges arise, many organisations instinctively respond by intensifying recruiting efforts: more job postings, more channels, more activity. In practice, this often leads to higher costs, longer vacancies and frustration – without delivering sustainable results.

The underlying issue is rarely recruiting execution. It lies in outdated decision assumptions. Workforce decisions today are made under fundamentally changed conditions: limited talent availability, rapidly evolving skill requirements and increasing time pressure.

This article provides a practical, step-by-step approach to help 

 adapt their decision logic and remain operationally and strategically capable.

Step 1: Define workforce needs realistically, not ideally

Many hiring decisions fail at the very first step: the definition of need. Roles are often described as they should look in an ideal world, rather than what is truly required for business continuity.

A realistic needs assessment starts by asking:

Companies that clarify this early gain significant flexibility and increase their chances of making a successful hire.

Step 2: Treat skills as a development pathway, not a fixed state

Skills are often evaluated as binary: either present or missing. In reality, very few candidates match requirements perfectly, especially in a tight labour market.

Viewing skills as a development pathway reduces dependency on the external labour market and strengthens internal stability.

Step 3: Integrate time as a core decision factor

Time is one of the most underestimated cost drivers in workforce decisions. Every unfilled role creates operational friction – through delays, overload or lost opportunities.

Only when time is explicitly considered can companies choose the most appropriate solution – not just the most desirable one.

Step 4: Use flexibility as a strategic control mechanism

Flexibility is often discussed only when problems escalate. Successful organisations, however, integrate it deliberately into their workforce strategy.

Strategic flexibility increases resilience and preserves decision-making freedom under volatile conditions.

Step 5: Assess workforce risks explicitly

Workforce shortages directly affect core business performance, yet they are often treated implicitly rather than as explicit business risks.

Explicit risk assessment leads to calmer, more robust decisions – even under pressure.

Step 6: How recruitment partners improve decision quality

The value of professional recruitment partners goes beyond filling positions. Their key contribution lies in improving decision quality.

This leads to more resilient workforce decisions across industries and company sizes.

Conclusion: Strong workforce decisions follow a clear logic

Companies cannot control labour market conditions. What they can control is how professionally they respond to them.

Organisations that define needs realistically, view skills development strategically, account for time explicitly and use flexibility deliberately increase not only hiring success, but overall decision quality.

 for practical insights into workforce decisions, labour market dynamics and HR strategy.

Warum „mehr Recruiting“ kein Lösungsansatz mehr ist

 reagieren auf Personalengpässe reflexartig mit intensiverem Recruiting: mehr Ausschreibungen, mehr Kanäle, mehr Aufwand. In der Praxis führt das jedoch häufig zu Frustration, längeren Vakanzzeiten und steigenden Kosten – ohne nachhaltigen Erfolg.

Der Grund dafür liegt selten im Recruiting selbst, sondern in den Entscheidungsannahmen davor. Personalentscheidungen werden heute unter Bedingungen getroffen, die sich grundlegend verändert haben: begrenzte Verfügbarkeit, schnell wandelnde Qualifikationen und hoher Zeitdruck.

Dieser Artikel zeigt, wie Unternehmen ihre Entscheidungslogik anpassen müssen, um unter diesen Bedingungen handlungsfähig zu bleiben.

Schritt 1: Personalbedarf realistisch definieren – nicht idealtypisch

Der erste Fehler in vielen Personalentscheidungen entsteht bereits bei der Bedarfsdefinition. Häufig wird beschrieben, 

wie die Rolle idealerweise aussehen sollte

 – nicht, was tatsächlich zwingend benötigt wird.

Eine realistische Bedarfsdefinition beginnt mit drei Fragen:

Unternehmen, die diesen Schritt sauber durchführen, erweitern ihren Handlungsspielraum erheblich. Sie reduzieren unnötige Suchkriterien und erhöhen die Wahrscheinlichkeit, geeignete Kandidaten tatsächlich zu finden.

2. Schritt 2: Qualifikation als Entwicklungspfad denken

In vielen Entscheidungsprozessen wird Qualifikation statisch betrachtet: entweder vorhanden oder nicht. In der Realität sind jedoch nur wenige Profile vollständig deckungsgleich mit den Anforderungen.

Eine zukunftsfähige Herangehensweise lautet daher:

Unternehmen, die Qualifikation als Entwicklungspfad verstehen, treffen robustere Entscheidungen. Sie reduzieren Abhängigkeiten vom externen Arbeitsmarkt und erhöhen die interne Stabilität.

3. Schritt 3: Zeit systematisch in die Entscheidung einbeziehen

Zeit wird in Personalentscheidungen häufig unterschätzt. Dabei ist sie einer der entscheidenden Kostenfaktoren. Jede unbesetzte Stelle erzeugt operative Reibung – sei es durch Verzögerungen, Überlastung oder entgangene Chancen.

Eine fundierte Entscheidungsfindung berücksichtigt daher:

Erst wenn diese Fragen beantwortet sind, lässt sich beurteilen, welche Personallösung angemessen ist – nicht nur welche wünschenswert wäre.

4. Schritt 4: Flexibilität bewusst in die Personalstrategie integrieren

Flexibilität wird häufig erst dann diskutiert, wenn es bereits brennt. Erfolgreiche Unternehmen betrachten sie jedoch als strategisches Instrument, nicht als Notlösung.

So entsteht eine Personalstruktur, die nicht auf perfekte Planbarkeit angewiesen ist, sondern mit Unsicherheit umgehen kann.

5. Schritt 5: Personalrisiken explizit bewerten – nicht implizit akzeptieren

Personalengpässe wirken sich direkt auf das Kerngeschäft aus. Dennoch werden sie selten als explizite Geschäftsrisiken behandelt. Stattdessen werden sie „mitgemanagt“.

Eine professionelle Herangehensweise fragt:

Unternehmen, die Personalrisiken systematisch bewerten, treffen ruhigere, fundiertere Entscheidungen – auch unter Druck.

6. Wie Personaldienstleister Entscheidungsqualität verbessern können

Der Mehrwert professioneller Personaldienstleister liegt nicht ausschließlich in der Bereitstellung von Personal, sondern in der Erhöhung der Entscheidungsqualität.

Damit werden Personalentscheidungen belastbarer – unabhängig von Branche oder Unternehmensgröße.

Fazit: Gute Personalentscheidungen folgen einer klaren Logik

Unternehmen können die Rahmenbedingungen des Arbeitsmarkts nicht verändern. Sie können jedoch entscheiden, wie professionell sie mit diesen Bedingungen umgehen.

Wer Personalbedarf realistisch definiert, Qualifikation als Entwicklung versteht, Zeit bewusst berücksichtigt und Flexibilität strategisch einsetzt, erhöht nicht nur die Besetzungswahrscheinlichkeit – sondern die Qualität unternehmerischer Entscheidungen insgesamt.

Bleiben Sie informiert und folgen Sie uns auf 

 für praxisnahe Einblicke in Personalentscheidungen, Arbeitsmarkt und HR-Strategien.

Der algorithmische Bewerbungsprozess: Wie Bewerbende heute von KI bewertet werden – und wie man sich gezielt vorbereiten kann

The algorithmic recruitment process has become a core element of modern recruiting strategies. More and more companies rely on AI in recruitment and automated applicant tracking systems to review and pre-select applications efficiently.

For candidates, this raises important questions: 

How does digital recruitment processes work?

 Which criteria are used to evaluate applications? And how can applicants improve their chances in an increasingly automated hiring environment?

1. What is an algorithmic recruitment process?

An algorithmic recruitment process refers to the use of 

 to automatically collect, analyse and rank applications.

The main objectives of these systems include:

It is important to note that final hiring decisions are still made by humans. 

Algorithms support recruiters but do not replace them.

2. How does AI-powered recruitment software work?

AI in recruitment operates on both rule-based and data-driven logic. Recruitment software analyses application documents based on predefined criteria and compares them with job requirements.

2.2 Content matching with job descriptions

Highly graphical or unstructured CV layouts can limit accurate automated analysis.

3. Common mistakes in digital application processes

In automated recruitment processes, applications often fail due to avoidable formal issues rather than a lack of qualifications.

4. How candidates can optimise application documents for AI

Key requirements, competencies and terminology from the job posting should be reflected in the CV.

4.2 Use performance-oriented descriptions

Beyond listing tasks, applicants should describe responsibilities, results and focus areas.

Repetitive or generic wording reduces relevance scores in modern applicant tracking systems.

5. The role of recruitment agencies in algorithmic hiring

In digital recruitment environments, recruitment agencies act as an interface between technology and human judgement. They combine automated pre-selection with professional assessment and personal consultation.

Professional guidance can significantly increase success rates in algorithmic recruitment processes.

6. Future outlook: The evolution of algorithmic recruitment

The use of AI in recruitment will continue to grow. 

Conclusion: Understanding algorithmic recruitment as a success factor

The algorithmic recruitment process is now a permanent feature of the modern labour market. Candidates who understand how AI-driven recruitment software evaluates applications can optimise their documents strategically and improve their chances significantly.

Structured applications, clear professional profiles and expert support are decisive success factors.

 for more career tips and insights into modern recruitment.

Digitale Bewerbungsprozesse sind heute fester Bestandteil des Arbeitsmarktes. In vielen Unternehmen werden Bewerbungen bereits in einer frühen Phase durch 

algorithmische Systeme und KI-gestützte Bewerbermanagementsysteme

Für Bewerbende ist dabei aber oft unklar, nach welchen Kriterien diese Systeme arbeiten und wie sich Bewerbungsunterlagen optimal darauf ausrichten lassen.

1. Was ist ein algorithmischer Bewerbungsprozess?

Ein algorithmischer Bewerbungsprozess bezeichnet den Einsatz softwarebasierter Systeme zur automatisierten Analyse und Vorauswahl von Bewerbungen. Ziel dieser Systeme ist es, große Bewerbermengen effizient zu strukturieren und eine objektive Vergleichbarkeit herzustellen.

Die finale Einstellungsentscheidung liegt weiterhin bei Personalverantwortlichen. Algorithmen dienen ausschließlich der Unterstützung.

2. Nach welchen Kriterien werden Bewerbungen analysiert?

Moderne Bewerbermanagementsysteme berücksichtigen eine Kombination aus formalen, inhaltlichen und strukturellen Faktoren.

Kreative Layouts oder grafisch stark gestaltete Lebensläufe können die automatische Auswertung erschweren.

3. Typische Fehler im digitalen Bewerbungsprozess

In der Praxis scheitern Bewerbungen häufig nicht an fehlender Qualifikation, sondern an formalen Aspekten.

4. Wie Bewerbende ihre Unterlagen gezielt optimieren können

Aus Sicht der Personaldienstleistung haben sich folgende Maßnahmen bewährt:

Zentrale Anforderungen, Fachbegriffe und Kompetenzen sollten gezielt im Lebenslauf aufgegriffen werden.

Neben Aufgaben sollten auch Verantwortungsbereiche, Projekterfolge oder besondere Schwerpunkte genannt werden.

Empfohlen wird eine klassische Gliederung in:

Individualisierung statt Standardisierung

Generische Textbausteine mindern die Aussagekraft des Profils und werden von modernen Systemen zunehmend erkannt.

5. Die Rolle von Personaldienstleistern im digitalen Recruiting

Personaldienstleister übernehmen im algorithmisch geprägten Bewerbungsprozess eine wichtige Vermittlungsfunktion. Sie verbinden technologische Vorauswahl mit menschlicher Einschätzung und fachlicher Beratung.

Gerade in automatisierten Verfahren kann diese fachliche Begleitung einen entscheidenden Mehrwert bieten.

6. Ausblick: Entwicklung algorithmischer Bewerbungsprozesse

Der Einsatz datenbasierter Recruiting-Systeme wird weiter zunehmen. Erwartet werden:

professionelle Aufbereitung der eigenen Qualifikation

Algorithmische Bewerbungsprozesse sind ein fester Bestandteil des modernen Arbeitsmarktes. Wer versteht, wie Bewerbermanagementsysteme Bewerbungen analysieren, kann seine 

 gezielt darauf ausrichten und die eigenen Chancen deutlich verbessern.

Struktur, fachliche Klarheit und professionelle Unterstützung sind dabei zentrale Erfolgsfaktoren.

 für mehr Karrieretipps und Einblicke in den Bewerbungsprozess.

HR-Technologie richtig einführen: Warum viele Digitalisierungsprojekte scheitern – und wie es besser geht

Digital HR solutions have long been considered the key to more efficient processes, better data bases and a modern employee experience. Nevertheless, practice shows that 

many HR digitalisation projects fall short of expectations

. Systems are introduced but not used. Processes are digitalised but not improved.

Why is this – and how can companies use HR technology in a way that actually creates added value?

The causes rarely lie in the technology itself. Much more often, projects fail due to structural and strategic factors.

A common mistake is to introduce tools before it is clear 

. HR technology then becomes an end in itself – instead of being used in a targeted manner where it reduces workload, speeds up processes or improves quality.

Digitisation reinforces existing structures. If processes are inefficient, inconsistent or not clearly defined, software will not improve them – it will simply make them faster to become problematic.

When systems are introduced ‘from above’, they often lack acceptance in everyday life. HR teams need to understand why processes are changing, what benefits the technology brings and how it provides concrete support.

Many solutions work on a small scale, but quickly reach their limits when it comes to growth, internationalisation or fluctuating staffing requirements. This is where it becomes clear whether HR technology has been strategically thought out.

What distinguishes successful HR technology projects

Companies where digitalisation in HR has a measurable impact take a different approach. They don't start with tools, but with questions.

1. Understand processes first – then optimise them

The first step is always a thorough analysis: Where does manual effort arise? Where do media breaks slow things down? Where is there a lack of transparency?

Only when these questions have been answered does it make sense to deploy targeted technological solutions – for example, to automate recruiting workflows, document processes or internal communication.

2. Technology as an enabler, not a substitute

, not replace it. Successful projects use automation where it frees up time – while strengthening the role of HR as a strategic partner in the company.

This effect is particularly evident in recruiting: technology supports matching, administrative processes and communication – but the final decision and assessment remain with humans.

From tool selection to complete solution: how to create real value

In practice, it is rarely the ‘best’ tool that determines success, but rather the question of 

how well a solution fits your own organisation

. Many companies compare functions, prices and providers – and only realise after implementation that processes, responsibilities or interfaces have not been taken into account.

Impact is created when HR technology is planned as part of an overall system:

Especially in times of growth, internationalisation or fluctuating personnel requirements, it pays to take a structured look at the entire HR landscape – including the question of which technological building blocks make sense and how they can be neatly integrated into existing processes. 

 to clarify requirements and set up the implementation in a practical manner.

How companies can implement HR technology sustainably

Digital interviews have long been standard. The difference often lies in the basics. Three points A proven approach consists of four steps:

This way, digitalisation becomes a continuous development process rather than a one-off project.

Conclusion: HR technology only unfolds its value with the right strategy

HR digitalisation rarely fails because of software – but rather because of a lack of clarity, a lack of integration and a lack of strategic perspective. Companies that understand HR technology as a tool and consistently align it with their processes and goals create real added value: more efficient processes, better decisions and relieved HR teams.

Would you like to find out how HR technology can be used effectively in your company – without tool activism, but with a clear strategy? Then 

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Digitale HR-Lösungen gelten längst als Schlüssel für effizientere Prozesse, bessere Datenbasis und eine moderne Employee Experience. Dennoch zeigt die Praxis: 

Viele HR-Digitalisierungsprojekte bleiben hinter den Erwartungen zurück

. Systeme werden eingeführt, aber nicht genutzt. Prozesse werden digitalisiert, aber nicht verbessert.

Woran liegt das – und wie können Unternehmen HR-Technologie so einsetzen, dass sie tatsächlich Mehrwert schafft?

Die Ursachen liegen selten in der Technologie selbst. Viel häufiger scheitern Projekte an strukturellen und strategischen Faktoren.

Ein häufiger Fehler ist, Tools einzuführen, bevor klar ist, 

. HR-Technologie wird dann zum Selbstzweck – statt gezielt dort anzusetzen, wo sie entlastet, beschleunigt oder Qualität erhöht.

Digitalisierung verstärkt bestehende Strukturen. Sind Prozesse ineffizient, uneinheitlich oder nicht sauber definiert, werden sie durch Software nicht besser – sondern lediglich schneller problematisch.

Wenn Systeme „von oben“ eingeführt werden, fehlt oft die Akzeptanz im Alltag. HR-Teams müssen verstehen, 

 sich Prozesse ändern, welchen Nutzen die Technologie bringt und wie sie konkret unterstützt.

Viele Lösungen funktionieren im Kleinen, stoßen aber bei Wachstum, Internationalisierung oder schwankendem Personalbedarf schnell an Grenzen. Gerade hier zeigt sich, ob HR-Technologie strategisch gedacht wurde.

Was erfolgreiche HR-Technologie-Projekte auszeichnet

Unternehmen, bei denen Digitalisierung im HR messbar wirkt, gehen anders vor. Sie starten nicht mit Tools, sondern mit Fragen.

1. Prozesse zuerst verstehen – dann optimieren

Der erste Schritt ist immer eine saubere Analyse: Wo entstehen manuelle Aufwände? Wo bremsen Medienbrüche? Wo fehlt Transparenz?

Erst wenn diese Fragen geklärt sind, macht es Sinn, technologische Lösungen gezielt einzusetzen – etwa zur Automatisierung von Recruiting-Workflows, Dokumentenprozessen oder interner Kommunikation.

2. Technologie als Enabler, nicht als Ersatz

, nicht ersetzen. Erfolgreiche Projekte nutzen Automatisierung dort, wo sie Zeit freisetzt – und stärken gleichzeitig die Rolle von HR als strategischen Partner im Unternehmen.

Gerade im Recruiting zeigt sich dieser Effekt deutlich: Technologie unterstützt beim Matching, bei administrativen Abläufen oder bei der Kommunikation – die finale Entscheidung und Beurteilung bleibt beim Menschen.

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Von Tool-Auswahl zu Gesamtlösung: So entsteht echter Nutzen

In der Praxis entscheidet selten das „beste“ Tool über den Erfolg, sondern die Frage, 

wie gut eine Lösung zur eigenen Organisation passt

. Viele Unternehmen vergleichen Funktionen, Preise und Anbieter – und merken erst nach der Einführung, dass Prozesse, Verantwortlichkeiten oder Schnittstellen nicht mitgedacht wurden.

Wirkung entsteht dort, wo HR-Technologie als Teil eines Gesamtsystems geplant wird:

Gerade bei Wachstum, Internationalisierung oder schwankendem Personalbedarf zahlt sich ein strukturierter Blick auf die gesamte HR-Landschaft aus – inklusive der Frage, welche technologischen Bausteine sinnvoll sind und wie sie sich sauber in bestehende Abläufe integrieren lassen. 

Ein erfahrener Partner kann dabei unterstützen

, Anforderungen zu klären und die Einführung praxistauglich aufzusetzen.

Wie Unternehmen HR-Technologie nachhaltig einführen können

Ein bewährtes Vorgehen besteht aus vier Schritten:

So wird Digitalisierung kein einmaliges Projekt, sondern ein kontinuierlicher Entwicklungsprozess.

Border crossers in old age

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